En Bref
- La saison et la tendance sont séparées. Votre propre historique est décomposé en tendance de fond, forme saisonnière qui se répète, et reste. C'est dans le reste qu'un retournement apparaît d'abord.
- La prévision dit quelle méthode l'a produite, et pourquoi celle-là. Des modèles concurrents sont essayés sur des périodes que votre historique contient déjà, et celui qui a le mieux prédit ces périodes est celui qui est retenu. La réponse porte le nom de la méthode qui a gagné.
- Une série qu'il ne peut pas ajuster est refusée, et non ajustée quand même. Trop peu de périodes, ou aucun modèle qui tienne, et la réponse le dit. Elle ne revient pas sous forme de courbe d'allure assurée avec rien dessous.
Hypothétique Cette page décrit un mécanisme et la forme d'une semaine de travail, pas un événement qui a eu lieu. C'est une illustration, et aucune partie n'en a été exécutée sur les données d'un client. Rien ici n'est mesuré, et il n'existe aucun chiffre sur ce qu'elle renvoie.
Le Signal A Tourné Avant Le Plan.
Une référence commence à bouger bien avant que le point de commande ne bouge. L'écart entre ces deux dates est tout le problème, et il est d'ordinaire déjà joué quand quelqu'un en est informé.
Où Cela Dérape
Le plan de demande est reconstruit par cycles. Quelqu'un exporte l'historique des ventes, y applique les hypothèses du cycle précédent, débat des exceptions en réunion, et recharge le résultat. C'est un travail soigné et c'est un travail honnête, et il décrit un mois qui est déjà terminé.
Pendant ce temps, une référence tourne. Pas de façon spectaculaire — un pic saisonnier qui arrive tôt, une promotion qui a tenu après l'arrêt de la promotion, une région qui est descendue d'un cran sans bruit et y est restée. Aucune de ces choses ne franchit un seuil, car le niveau reste dans la bande. Elles ne deviennent visibles qu'en séparant la saison de la tendance, et personne n'a l'après-midi qu'il faut pour le faire référence par référence.
La prévision était fausse des semaines avant la rupture de stock.
Il y a une version pire. Un planificateur qui s'est déjà fait prendre cesse de croire le chiffre et porte du stock en trop partout, ce qui est cher et invisible. Un planificateur qui ne s'est pas encore fait prendre le croit entièrement, et l'apprend d'un seul coup. Ni l'un ni l'autre n'a reçu quoi que ce soit qui disait à quel point la prévision était fiable, donc tous deux devinaient à propos d'une devinette.
C'est le problème du planificateur de la demande et celui du responsable S&OP, et il arrive chez le planificateur approvisionnement comme l'urgence de quelqu'un d'autre.
Ce Qui Se Passe À La Place
Chaque série est démontée avant d'être projetée. La tendance en dessous, la forme saisonnière qui se répète, et le résidu — ce que la série a fait que ni l'une ni l'autre n'explique. Un retournement se voit d'abord dans le résidu, et c'est pourquoi le résidu est rapporté plutôt que jeté.
La série est aussi testée, d'abord, pour savoir si elle est assez stable pour être modélisée : le test est nommé et la statistique est affichée à côté du seuil auquel elle a été comparée. Si elle dérive, elle est différenciée avant tout ajustement, et le fait qu'il ait fallu le faire est énoncé. On ne vous demande pas de prendre la projection pour argent comptant ; on vous montre le calcul qui a conduit à la projeter ainsi.
Ensuite, plus d'une méthode est essayée. Une décomposition saisonnière et un modèle autorégressif classique produisent chacun une prévision, et les deux sont notés en remontant l'horloge et en leur demandant de prédire des périodes que votre propre historique contient déjà. Celui qui a le mieux prédit ces périodes est celui que vous recevez, et il arrive étiqueté avec son nom et avec le fait qu'il a été choisi de cette façon. Quand aucun ne tient, une méthode de repli simple est utilisée, et la réponse dit que c'est un repli.
Une série avec trop peu d'historique est refusée. Elle revient en disant qu'il n'y a pas assez de périodes pour modéliser, ce qui est une réponse plus utile qu'une courbe tracée à travers quatre points.
Ceci est le signal, pas la réponse. Quoi commander, quelle couverture tenir et quel fournisseur peut encore tenir la date, c'est le travail suivant, et il est décrit dans couverture de stock et plan d'approvisionnement. La prévision dit que la référence a tourné et avec quelle confiance ; l'approvisionnement décide quoi en faire. Les tenir séparés est délibéré, car les deux sont débattus par des personnes différentes.
Ce qui parvient à une personne est un seul élément : cette référence, le retournement, la méthode derrière, les périodes sur lesquelles elle a été testée, et une modification rédigée du plan. Une personne nommée l'approuve, la modifie ou la refuse, et cette décision reste au dossier. C'est l'approbation qui l'envoie — et là où une étape derrière n'a encore rien d'implémenté, une écriture dans votre système de planification étant l'exemple honnête, la réponse nomme cette étape comme non exécutée au lieu de rapporter la modification comme faite. La décision et l'exécution sont consignées comme deux faits distincts, parce qu'ils le sont. Cela tourne sur des machines qui vous appartiennent, et l'historique ne les quitte jamais.
Qui S'En Occupe
Trois bureaux, et ce que chacun a sur les bras aujourd'hui.
- Le planificateur de la demande. Aujourd'hui il exporte l'historique des ventes, lui applique les hypothèses du cycle précédent, débat des exceptions et recharge le résultat. C'est un travail soigneux, et il décrit un mois déjà terminé. Ce qui change, c'est que chaque série est d'abord décomposée — la tendance, la forme saisonnière qui se répète, et le résidu où un retournement apparaît — et que la projection arrive avec le nom de la méthode qui l'a produite.
- Le responsable du S&OP, la réunion où le plan est arrêté. Aujourd'hui cette réunion débat des exceptions sans rien sur la table qui dise jusqu'où la prévision peut être crue. Ce qui change, c'est que le calcul est montré : la statistique de test à côté du seuil auquel elle a été comparée, le fait que la série ait dû être différenciée, et sur combien de périodes la méthode gagnante a été notée.
- Le planificateur des approvisionnements. Aujourd'hui cela lui arrive comme l'urgence de quelqu'un d'autre, des semaines après le retournement de la série. Ce qui change, c'est qu'un seul élément arrive à une personne : cette référence, le retournement, la méthode derrière, les périodes sur lesquelles elle a été testée, et un changement de plan rédigé.
Comment Vous Saurez Que Cela A Marché
Chaque chiffre ci-dessous est le vôtre, pas le nôtre. Nous ne vous proposons pas les nôtres, car nous n'avons pas les vôtres. Notez où vous en êtes aujourd'hui, car ce point de départ est perdu pour de bon dès que les choses s'améliorent.
- L'erreur de prévision, par référence, face à ce qui s'est réellement vendu. Sortie de votre système de planification. Prenez une année entière, car les références saisonnières et les références régulières échouent différemment. Le but n'est pas que l'erreur baisse. Le but est qu'elle soit énoncée par référence au lieu d'être moyennée en un seul chiffre rassurant.
- Combien de périodes passent entre le retournement d'une référence et le changement du plan. Choisissez une poignée de références qui ont mal tourné l'an dernier. Trouvez la semaine où la série a réellement tourné, puis la semaine où le plan a été révisé. Cet écart, c'est à cela que tout ceci sert.
- Combien de références sont prévues à la main, et par qui. La plupart des équipes ont un ensemble de références qu'une seule personne porte dans sa tête. Comptez-les. C'est votre risque de concentration, et c'est d'ordinaire une nouvelle pour quelqu'un.
- Quelles références vous n'avez pas pu prévoir du tout. Références nouvelles, historiques courts, références remplacées en cours d'année. Écrivez la liste avant de commencer, car un système qui admet ne pas savoir prévoir celles-là n'est un progrès que si vous saviez lesquelles c'étaient.
Apportez une année d'historique hebdomadaire pour une famille de produits, et votre erreur de prévision actuelle par référence.
Questions D'un Planificateur De La Demande
Ce que l'on demande avant de parler d'un contrat.