Quando a Demanda Vira Antes do Plano

Em Resumo

A estação e a tendência são separadas. O seu próprio histórico é decomposto na tendência de fundo, na forma estacional que se repete e no que sobra. É no que sobra que uma virada aparece primeiro.
A previsão diz qual método a produziu, e por que aquele. Modelos que competem entre si são testados contra períodos que o seu histórico já contém, e o que previu melhor esses períodos é o que é usado. A resposta leva o nome do método que ganhou.
Uma série que ele não consegue ajustar é recusada, não ajustada de qualquer jeito. Períodos de menos, ou nenhum modelo que se sustente, e a resposta diz isso. Ela não volta como uma linha de aparência confiante sem nada por baixo.

Hipotético Esta página descreve um mecanismo e o formato de uma semana de trabalho, não um acontecimento que aconteceu. É uma ilustração, e nenhuma parte dela foi executada contra os dados de um cliente. Nada aqui é medido, e não há números sobre o que ela devolve.

O Sinal Virou Antes Do Plano.

Um item começa a se mover muito antes de o ponto de pedido se mover. O vão entre essas duas datas é o problema todo, e normalmente já está decidido quando alguém é avisado.

Onde Isso Dá Errado

O plano de demanda é reconstruído por ciclos. Alguém exporta o histórico de vendas, aplica as premissas do ciclo anterior, discute as exceções numa reunião e carrega o resultado de volta. É um trabalho cuidadoso e é um trabalho honesto, e descreve um mês que já acabou.

Enquanto isso, um item vira. Não de forma dramática — um pico estacional chegando antes, uma promoção que se manteve depois que a promoção acabou, uma região que desceu um degrau sem ninguém notar e ficou lá. Nenhuma dessas coisas cruza um limite, porque o nível continua dentro da faixa. Elas só ficam visíveis quando se separa a estação da tendência, e ninguém tem a tarde livre para fazer isso item por item.

A previsão já estava errada semanas antes de o estoque acabar.

Existe uma versão pior. Um planejador que já se queimou para de confiar no número e carrega estoque extra em tudo, o que é caro e invisível. Um planejador que ainda não se queimou confia por completo, e descobre de uma vez. Nenhum dos dois recebeu nada que dissesse quanto se podia confiar na previsão, então os dois estavam adivinhando sobre um palpite.

Este é o problema do planejador de demanda e do responsável de S&OP, e chega ao planejador de suprimentos como a emergência de outra pessoa.

O Que Acontece No Lugar

Cada série é desmontada antes de ser projetada. A tendência por baixo, a forma estacional que se repete e o resíduo — o que a série fez que nenhuma das duas explica. Uma virada aparece primeiro no resíduo, e é por isso que o resíduo é relatado em vez de descartado.

A série também é testada, para começar, para ver se é estável o suficiente para ser modelada: o teste é nomeado e a estatística é mostrada ao lado do limite contra o qual foi comparada. Se ela está derivando, é diferenciada antes de qualquer ajuste, e o fato de que foi preciso fazer isso é declarado. Não se pede que você aceite a projeção por fé; mostra-se a conta que levou a projetá-la daquele jeito.

Depois, mais de um método é testado. Uma decomposição estacional e um modelo autorregressivo clássico produzem cada um uma previsão, e os dois são pontuados voltando o relógio e pedindo a eles que prevejam períodos que o seu próprio histórico já contém. O que previu melhor esses períodos é o que você recebe, e ele chega etiquetado com qual foi e com o fato de ter sido escolhido assim. Quando nenhum se sustenta, um método de reserva simples é usado, e a resposta diz que é um método de reserva.

Uma série com histórico de menos é recusada. Ela volta dizendo que não há períodos suficientes para modelar, o que é uma resposta mais útil do que uma linha traçada por quatro pontos.

Isto é o sinal, não a resposta. O que comprar, quanta cobertura manter e qual fornecedor ainda consegue cumprir a data é o trabalho seguinte, e está descrito em cobertura de estoque e planejamento de fornecedores. A previsão diz que o item virou e com quanta confiança; o abastecimento decide o que fazer a respeito. Mantê-los separados é de propósito, porque as duas coisas são discutidas por pessoas diferentes.

O que chega a uma pessoa é uma coisa só: este item, a virada, o método por trás dela, os períodos sobre os quais foi testada, e uma mudança redigida no plano. Uma pessoa com nome aprova, edita ou recusa, e essa decisão fica anotada. Aprovar é o que envia — e onde um passo por trás disso ainda não tem nada implementado, sendo uma escrita no seu sistema de planejamento o exemplo honesto, a resposta nomeia esse passo como não executado em vez de relatar a mudança como feita. A decisão e a execução são anotadas como dois fatos diferentes, porque são. Roda em máquinas suas, e o histórico nunca sai delas.

Quem Cuida Disso

Três mesas, e o que cada uma tem na mão hoje.

O planejador de demanda. Hoje ele exporta o histórico de vendas, aplica as premissas do ciclo anterior, discute as exceções e carrega o resultado de volta. É trabalho cuidadoso, e descreve um mês que já acabou. O que muda é que cada série é desmontada antes — a tendência, o desenho sazonal que se repete e o resíduo onde uma virada aparece — e a projeção chega com o nome do método que a produziu.
O responsável pelo S&OP, a reunião em que o plano é fechado. Hoje essa reunião discute exceções sem nada em cima da mesa que diga até onde a previsão pode ser levada a sério. O que muda é que a conta é mostrada: a estatística do teste ao lado do limiar com que foi comparada, se a série precisou ser diferenciada, e sobre quantos períodos o método vencedor foi pontuado.
O planejador de suprimentos. Hoje isso chega até ele como a emergência de outra pessoa, semanas depois de a série virar. O que muda é que chega um item só a uma pessoa: este item, a virada, o método por trás, os períodos sobre os quais foi testado, e uma mudança de plano redigida.

Como Você Vai Saber Que Funcionou

Todo número abaixo é seu, não nosso. Não estamos oferecendo os nossos, porque não temos os seus. Anote onde você está hoje, porque a linha de base se perde para sempre no momento em que as coisas melhoram.

Erro de previsão, por item, contra o que de fato vendeu. Tirado do seu sistema de planejamento. Pegue um ano inteiro, porque os itens estacionais e os itens estáveis erram de formas diferentes. A questão não é o erro cair. A questão é ele ser declarado por item em vez de ser diluído numa média única e reconfortante.
Quantos períodos passam entre um item virar e o plano mudar. Escolha um punhado de itens que deram errado no ano passado. Ache a semana em que a série de fato virou, e depois a semana em que o plano foi revisado. Esse vão é para o que isto serve.
Quantos itens são previstos à mão, e por quem. A maior parte das equipes tem um conjunto de itens que uma pessoa só carrega na cabeça. Conte. Esse é o seu risco de concentração, e normalmente é novidade para alguém.
Quais itens você não conseguiu prever de jeito nenhum. Itens novos, históricos curtos, itens substituídos no meio do ano. Escreva a lista antes de começar, porque um sistema que admite não conseguir prever esses só é uma melhoria se você já soubesse quais eram.

Traga um ano de histórico semanal de uma família de produtos, e o seu erro de previsão atual por item.

Perguntas De Um Planejador De Demanda

O que se pergunta antes de alguém falar em contrato.

Como ele escolhe um método de previsão?

Por disputa, sobre o seu próprio histórico. Uma decomposição sazonal e um modelo autorregressivo clássico produzem cada um uma previsão, e os dois são pontuados voltando o relógio e pedindo que prevejam períodos que o seu histórico já contém. O que melhor previu aqueles períodos é o que você recebe, e ele chega etiquetado com qual foi. Quando nenhum se sustenta, usa-se um método de reserva simples e a resposta diz que é de reserva.

O que acontece com um item que ele não consegue prever?

Ele volta dizendo que não há períodos suficientes para modelá-lo. Essa é uma resposta mais útil do que uma reta traçada sobre quatro pontos, e entrega a você a lista de itens que são conduzidos por julgamento e não por previsão — e essa lista vale a pena escrever antes de qualquer outra coisa mudar.

O nosso histórico de vendas sai do prédio?

Roda em máquinas suas, e o histórico nunca sai delas. A decomposição, o teste de estabilidade, o ajuste dos modelos e a pontuação acontecem todos ali.

Quem muda o plano?

Uma pessoa nomeada. O achado chega como uma mudança redigida para alguém aprovar, editar ou recusar, e essa decisão fica no registro. Aprovar é o que envia, e onde uma etapa por trás ainda não tem nada implementado — uma escrita no seu sistema de planejamento é o exemplo honesto — a resposta nomeia aquela etapa como não executada. A decisão e a execução ficam registradas como dois fatos diferentes, porque são.

Por que o resíduo é reportado em vez de descartado?

Porque uma virada aparece primeiro no resíduo. Uma série é desmontada em três pedaços: a tendência por baixo dela, o desenho sazonal que se repete, e o resíduo, que é o que a série fez e nenhum dos outros dois explica. Um pico que chega adiantado, uma promoção que se sustentou depois de a promoção acabar, uma região que desceu um degrau em silêncio e ficou ali: nenhuma dessas coisas cruza um limiar, e todas estão nesse terceiro pedaço.

O que devemos levar para uma primeira conversa?

Um ano de histórico semanal de uma família de produtos, e o seu erro de previsão atual por item. Um ano inteiro e não uma temporada, porque os itens sazonais e os itens estáveis falham de jeitos diferentes e uma janela curta esconde um dos dois.

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